Com a generalização dos computadores pessoais e com a globalização da informação vieram revolucionar a era de conhecimento. Ao longo dos tempos as constantes melhorias tecnológicas trouxeram imensas inovações, no entanto estes dois factores vieram acelerar em muito o progresso tecnológico e a consequente concretização de muitas inovações.
Os casos de sucesso tornados públicos de jovens inovadores que rapidamente se tornaram multimilionários veio despertar o interesse das empresas na busca da inovação dourada, ou seja, da inovação que crie um produto novo e global que faça enriquecer os donos empreendedores.
Com este objectivo principal, surge a procura para encontrar o melhor modelo para estimular a criatividade. De facto existem milhares de empresa que procura pessoas criativas, que investem internamente em departamentos de investigação, que promovem um conjunto de actividades, visando sobretudo o estimulo para criar condições os seus colaboradores para serem criativos. No entanto este processo na sua globalidade falha!
Sendo certo que indivíduos criativos têm normalmente personalidades complexas, começa-se a discutir globalmente qual o perfil adequado para um excelente inovador. Mais introvertido, mas rebelde, mais espontâneo, mais dominante, mais orgulhoso, são traços que na sua essência acabam em muitos casos por definir um perfil humano contraditório.
A criatividade não é algo que se possa obter colocando varias pessoas dentro de uma sala e dizendo "Criem."! Os trabalhadores em casos destes normalmente são sujeitos a pressões empresariais que em vez de estimulados sentem-se pressionados, tendo depois evidencia nos resultados.
A criatividade deve ser algo assumido na empresa, algo que possa fazer parte da cultura empresarial em que os empregados sintam que existe a vontade e o reconhecimento para as ideias que tenham, mesmo que algumas delas possam ser irreais.
A criatividade ao nível da Organização pode ser racional ou relacional, mais centrada num ponto, num evento real e imediato, ou distribuída em eventos contínuos que exploram o intermédio entre a intuição e a contradição, entre o que encaixa e o fora de caixa (“outside of the box”).
Uma empresa criativa precisa para começar matéria-prima, ou seja, colaboradores criativos. Um dos erros das empresas é a selecção de colaboradores que pensem como nós. Este procedimento é errado e elimina a hipótese de obter discussões internas que possam produzir inovação. É por isso recomendável que as empresas contratem “mentes frescas”, com pensamentos diferentes dos nossos, mesmo que não gostemos deles. Outra forma de potenciar a criatividade é criar equipas pluridisciplinares, pois através da miscelânea de competências a pensar e a criar aumentamos a possibilidade de inovar. É por isso que muitos defendem que os empregadores devem em alguns casos contratar pessoas com competências que não precisemos delas.
Em muitos casos os colaboradores são um reflexo do ambiente que se vive dentro da organização, sendo a velocidade de aprendizagem em muitos cenários reflexo da estrutura pesada ou flexível da mesma. É também necessário lembrar os “yesman’s”, fruto de lideranças agressivas, dominadoras e incapazes de ouvir, que cortam a qualquer tentativa de sair do modelo formatado que a empresa impõe aos seus trabalhadores. Neste capítulo é por isso muito importante criar condições de maior abertura às ideias internas, protegendo-as da rejeição punitiva ou da crítica fútil e depreciativa pública a que muitas vezes são sujeitos.
É na gestão deste processo misterioso, na junção de novos actores, novas conexões, nas trocas de comunicação constantes entres os diferentes intervenientes, que surge muitas vezes a solução para os problemas. Por isso acredito que a criatividade pode ser gerida.
Gerir uma organização para a criatividade é um processo de maratona, complexo que não pode ser limitado no tempo, nem em objectivos de curta distância. A sua preparação deve ser feita sobre um modelo de empresa comunicativa, estimulada, com constantes actividades de networking interno e externo, promovendo a circulação constante do conhecimento adquirido.
Por isso os gestores têm um papel fundamental, não só na promoção da criatividade, mas também na interpretação do estado do processo e na distribuição das actividades pelos colaboradores que melhorem e despertem a solução.
Porque muitas vezes a criatividade acontece quando menos se espera, é preciso estar atento à produção de acontecimentos das nossas equipas. Preparar, gerir, distribuir, observar, integrar e criar. É neste ciclo que com iterações constantes surgem as ideias, as soluções para os problemas que procuramos ou para outros que acidentalmente nos batem à porta.
Os casos de sucesso tornados públicos de jovens inovadores que rapidamente se tornaram multimilionários veio despertar o interesse das empresas na busca da inovação dourada, ou seja, da inovação que crie um produto novo e global que faça enriquecer os donos empreendedores.
Com este objectivo principal, surge a procura para encontrar o melhor modelo para estimular a criatividade. De facto existem milhares de empresa que procura pessoas criativas, que investem internamente em departamentos de investigação, que promovem um conjunto de actividades, visando sobretudo o estimulo para criar condições os seus colaboradores para serem criativos. No entanto este processo na sua globalidade falha!
Sendo certo que indivíduos criativos têm normalmente personalidades complexas, começa-se a discutir globalmente qual o perfil adequado para um excelente inovador. Mais introvertido, mas rebelde, mais espontâneo, mais dominante, mais orgulhoso, são traços que na sua essência acabam em muitos casos por definir um perfil humano contraditório.
A criatividade não é algo que se possa obter colocando varias pessoas dentro de uma sala e dizendo "Criem."! Os trabalhadores em casos destes normalmente são sujeitos a pressões empresariais que em vez de estimulados sentem-se pressionados, tendo depois evidencia nos resultados.
A criatividade deve ser algo assumido na empresa, algo que possa fazer parte da cultura empresarial em que os empregados sintam que existe a vontade e o reconhecimento para as ideias que tenham, mesmo que algumas delas possam ser irreais.
A criatividade ao nível da Organização pode ser racional ou relacional, mais centrada num ponto, num evento real e imediato, ou distribuída em eventos contínuos que exploram o intermédio entre a intuição e a contradição, entre o que encaixa e o fora de caixa (“outside of the box”).
Uma empresa criativa precisa para começar matéria-prima, ou seja, colaboradores criativos. Um dos erros das empresas é a selecção de colaboradores que pensem como nós. Este procedimento é errado e elimina a hipótese de obter discussões internas que possam produzir inovação. É por isso recomendável que as empresas contratem “mentes frescas”, com pensamentos diferentes dos nossos, mesmo que não gostemos deles. Outra forma de potenciar a criatividade é criar equipas pluridisciplinares, pois através da miscelânea de competências a pensar e a criar aumentamos a possibilidade de inovar. É por isso que muitos defendem que os empregadores devem em alguns casos contratar pessoas com competências que não precisemos delas.
Em muitos casos os colaboradores são um reflexo do ambiente que se vive dentro da organização, sendo a velocidade de aprendizagem em muitos cenários reflexo da estrutura pesada ou flexível da mesma. É também necessário lembrar os “yesman’s”, fruto de lideranças agressivas, dominadoras e incapazes de ouvir, que cortam a qualquer tentativa de sair do modelo formatado que a empresa impõe aos seus trabalhadores. Neste capítulo é por isso muito importante criar condições de maior abertura às ideias internas, protegendo-as da rejeição punitiva ou da crítica fútil e depreciativa pública a que muitas vezes são sujeitos.
É na gestão deste processo misterioso, na junção de novos actores, novas conexões, nas trocas de comunicação constantes entres os diferentes intervenientes, que surge muitas vezes a solução para os problemas. Por isso acredito que a criatividade pode ser gerida.
Gerir uma organização para a criatividade é um processo de maratona, complexo que não pode ser limitado no tempo, nem em objectivos de curta distância. A sua preparação deve ser feita sobre um modelo de empresa comunicativa, estimulada, com constantes actividades de networking interno e externo, promovendo a circulação constante do conhecimento adquirido.
Por isso os gestores têm um papel fundamental, não só na promoção da criatividade, mas também na interpretação do estado do processo e na distribuição das actividades pelos colaboradores que melhorem e despertem a solução.
Porque muitas vezes a criatividade acontece quando menos se espera, é preciso estar atento à produção de acontecimentos das nossas equipas. Preparar, gerir, distribuir, observar, integrar e criar. É neste ciclo que com iterações constantes surgem as ideias, as soluções para os problemas que procuramos ou para outros que acidentalmente nos batem à porta.
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